日本の中小企業（オーナー企業）において「ワンマン経営」は珍しくありません。しかし、会社の規模が大きくなるにつれ、一人の経営者が経営全体を統括することは難しくなってしまいます。企業が継続的に成長し、会社が存続していくためには、次世代の経営者の育成が不可欠です。今回は、会社が大きくなるために必要な要素について「ワンマン経営」「チーム経営」双方の視点から考えます。
ワンマン経営とは
ワンマン経営とは、経営者が会社のかじ取りを単独で行う経営体制です。「ワンマン経営者」「ワンマン社長」と耳にすると、経営者が全く従業員に耳を傾けない、いわば独裁的な経営手法を連想しがちですが、ワンマン経営には以下のようなメリットが挙げられます。ワンマン経営のメリット
スピード感をもった経営が可能
ワンマン経営では、基本的に社長1人ですべての意思決定をします。そのため、スピード感をもった経営が可能となります。ビジネス環境の変化が激しい昨今、経営における意思決定のスピードは業績にダイレクトに影響する重要な要素と言えるでしょう。従業員が業務責任を持たないため対立が発生しづらい
ワンマン経営では、経営トップが常に経営判断をします。このような環境では、従業員が大きな責任を持つこともないため、従業員同士の対立が発生せず、人材の定着につながるとも言われています。従業員が緊張感をもって仕事に取り組む
ワンマン経営の会社は、社長が絶対的な権限を持っています。能力の高い社長である場合、従業員は一種のカリスマを崇める立場となり、労使間の緊張感が従業員のパフォーマンスにつながるでしょう。他方、経営者が「ダメ社長」である場合でも、従業員間に一種の連帯感のようなものが生まれ、良くも悪くも現場が団結することもあります。しかし、今は転職が当たり前の時代。ダメ社長からは人が逃げ出していくことでしょう。ワンマン経営には以下のようなデメリットも存在します。
ワンマン経営のデメリット
従業員の主体性が損なわれる
ワンマン経営の最大のデメリットは、従業員が主体的に仕事と向き合うことができないことです。ワンマン経営では、どうしても「社長の命令に従う」「与えられた仕事をこなす」ことが重視されます。そのため、自発的に課題意識を持てる社員や、問題解決能力の高い社員が育ちづらくなります。ワンマン経営では「次の経営者」「マネジメント」の育成が困難と言えるでしょう。1人の経営者に負担が集中する
経営者がいかに優秀だとしても、一人の人間ができることには限界があります。経営者に責任や負担が過度に集中すると「社長がやるべき仕事」が疎かになり、ワンマン経営の最大のメリットである「スピード経営」の仕組み自体が瓦解してしまいます。「経営者がやる必要がない業務」すなわち、「従業員でもできる仕事」は、他の人に任せる方が合理的でしょう。社長がいなくなると会社が倒産してしまう
ワンマン経営体制の下では、社長がすべての経営判断を行うため、経営のナンバー２や経営的視点をもった従業員が育ちません。社長が誤った経営判断をした際にも、誰も諫言することができないのです。そのため、経営者自らの誤りで会社をつぶしてしまう事例が少なくありません。また、「社長の引退＝会社の終わり」という構造に陥りやすく、継続企業の前提に立ちづらいデメリットがあります。事実、日本の中小企業の多くはオーナー経営者であるため、会社を存続させるための「事業承継」「M&A」市場が現在活況となっています。チーム経営とは
ワンマン経営と対極的なのが「チーム経営」という考え方です。チーム経営は、ワンマン経営で求められるカリスマ経営者やプロ経営者ではなく、一般的な経営者を前提とした考え方です。そして、社長や取締役だけではなくセールス・マーケティング部門やオペレーション部門、バックオフィスなどの各部門のリーダーたちを含めた「経営チームを結成する」ことで、より効率的・効果的な経営を実現していきます。会社経営者（取締役や執行役員などのボードメンバー）は相対的に優秀な方がほとんどです。こうした経営者が頑張れば「全ての業務執行」を担当できるものですが、「チーム経営」では以下のように考えます。
経営者は「得意分野」に集中する
経営者は「得意分野」に集中すべきというのがチーム経営の考え方です。ここでいう得意分野とは「その仕事を通じて最もお金を稼ぐことができる」「没頭できる」「能力（ユニーク・アビリティ）が最大限に発揮される」分野です。事業部制組織でいうところの「営業部門」「マーケティング部門」「管理部門」などがこれに該当します。まずは経営トップである社長自身が「得意で好きな仕事」を見つけ出し、それ以外は他の人を採用して任せるべきなのです。得意分野以外は他人に任せる
どんなに優れた経営者であっても、1人の人間が解決できる問題の数には限界があります。また、経営トップが引退すると同時に経営が崩壊するようでは成功している企業とはいえないでしょう。兎角、ワンマン経営の組織においては「自分よりも劣っている人」を採用しがちです。なぜなら、どの業務においても「自分が上位者」にいると居心地が良いからです。しかし、これでは経営者+アシスタントの集団となり、いつまでたっても経営者に右腕は育ちません。 確かに、優秀な人材を採用して「他人に任せる」ためには、ある程度も覚悟と勇気が必要です。しかし、真の経営者は、新しい意見に積極的に耳を傾け、知らないことがあれば「知らない」と認めなければなりません。
助けを求め、支援を受け入れることが大切です。そして、何よりも、自分の強みと弱みを把握し、特定の業務で「自分よりも腕の立つ人」には主導権を握らせることが重要です。そして、他人に任せる際には以下の3点を確立することが重要です。
- 任せた人に「期待すること」を明確にすること
- コミュニケーションを円滑化すること
- 結果責任を確認できるシステムを導入すること
鉄鋼王アンドリュー・カーネギーの墓石
鉄鋼王でカーネギー財団、カーネギーホールで有名なアンドリュー・カーネギーの墓石には以下の言葉が刻まれています。“Here lies a man who was able to surround himself with men far cleverer than himself.”
「己より優れた者を周りに集めた者、ここに眠る」
これは、生前カーネギー自身が実践していた言葉です。優れた仕事をするためには「他人の助けを借りるほうが良いものだ」というメッセージに他なりません。
EOSの考えるチーム経営とは
経営者は誤って「仲の良い従業員」の居場所をつくってしまいがちです。その理由は、仲良し人事をすることで、経営者自身の「居心地」が良くなるからに他なりません。しかし、効果的に機能する組織をつくるためには、長期的な視野に立ち、重要でなくなったポストは削除するか変更していかなければいけません。企業が成長するための「天井」を突き破るためには組織を適切に構造化し、役割と責任を定義し、組織内のすべてのポジションを明確にする必要があります。また、従業員一人ひとりが、社内で自分のスキルを発揮できて情熱をもって取り組める業務を担い、その役割と責務が彼らの「ユニーク・アビリティ」に合致することが理想です。こうした「人」の課題は、ＥＯＳの「アカウンタビリティ・チャート」を活用しながら、組織の構造改革を推進してみてはいかがでしょうか。